Головна » Власнику бізнеса » Менеджмент » Что поможет компании стать по-настоящему инновационной
Менеджмент

Что поможет компании стать по-настоящему инновационной

Поділіться з друзями - підтримайте проект

При такой неопределенности во всех сферах жизни, как сейчас, мы постепенно начинаем понимать, что для успешного продвижения вперед необходимы инновации, создающие ценность за счет появления новых продуктов. Консультируя команды руководителей высшего звена по вопросам стратегии и инноваций, я часто сталкиваюсь с одним и тем же запросом: «Нам нужно создать инновационный потенциал, но мы не знаем, с чего начать». 

Для начала необходимо задать себе пять фундаментальных вопросов. По моему опыту, вы сможете проработать их в течение месяца, в идеале — при некоторой поддержке экспертов. К окончанию этого срока вы узнаете, какие проекты обеспечат вам успех, каким образом новые предприятия будут интегрированы в общий портфель (а какие начинания вам, возможно, придется из него вывести), к какой части организационной структуры будет принадлежать подразделение по инновациям и развитию, а также как наконец всерьез приступить к реализации нескольких небольших проектов.

1. Каковы ваши цели по росту?

Несмотря на то, что руководители довольно часто обещают инвесторам показывать одинаково успешные результаты как по операционной деятельности, так и по показателям роста, в реальности они редко способны обеспечить одновременно и то, и другое. Дон Лори из Oyster International и Брюс Харрелд из Гарвардской школы бизнеса утверждают, что обычно лидеры уделяют гораздо больше внимания повседневной деятельности компании.

Эффективный способ немного сдвинуть статус-кво — попросить сотрудников организации сформулировать цели по росту. Другими словами, определить, какой объем роста вы планируете увидеть в некий момент в будущем, и понять, чем именно он будет обусловлен. Прежде всего, необходимо облечь ожидаемые показатели роста в цифровую форму. В забавном видео компании Innosight хорошо показано, как это сделать.

Прекрасным примером организации, которая применила этот подход для одновременного поддержания высокой производительности и реализации инноваций, служит компания Honeywell во времена, когда ею руководил Дэвид Коути. Он возглавил компанию в 2002 году, поставив перед собой цель удвоить продажи и при этом удержать рост расходов. Как упоминается в книге Коути «Winning Now, Winning Later», а также в интервью журналу Fortune, он четко сформулировал цели по росту и настоял на том, чтобы четыре больших непроизводственных подразделения — финансовое, кадровое, юридическое и ИТ — отныне и впредь поддерживали затраты на уровне 2003-го.

Затем вам необходимо пересмотреть свой портфель возможностей — проекты и программы, над которыми вы сейчас работаете. По сути, это подразумевает три вещи: распределение трат с учетом необходимости поддержания текущего бизнеса; решение, сколько инвестировать в следующее поколение ключевого бизнеса; и определение подходов к изучению инновационных возможностей, которые могут принести огромную прибыль.

В конечном счете вы исследуете, есть ли в вашем портфолио проекты, потенциально способные закрыть цели по росту, и при этом отдаете себе отчет в том, что объем нынешнего основного бизнеса со временем сократится. Если вы пропустите этот этап, в будущем вам придется резко менять направление, иначе вы не сможете добиться целевых показателей по росту, и, скорее всего, с вас за это спросят. Одна из метрик, позволяющих отслеживать это, называется «надбавка за воображение» (Imagination Premium). По сути, это мера того, сколько инвесторы готовы надбавить за акцию в зависимости от ее потенциала к росту.

Если ваши цели очень амбициозны, а текущего портфеля проектов вряд ли достаточно, чтобы их достичь, это яркий сигнал о том, что вам необходимо изменить подход. Первой серьезной задачей компании Honeywell было навести порядок в показателях «текущего бизнеса». Придя в компанию, Коути обнаружил, что менеджеры использовали всевозможные творческие подходы к достижению квартальных показателей, которые совершенно не отражали реального положения дел в компании. Агрессивный бухгалтерский учет, капитализация НИОКР, загрузка каналов дистрибуции и встречи с представителями отдела финансов для «сведения показателей» — все это способствовало поддержанию нездоровой системы, которая в конечном счете обречена на гибель. Разобравшись с этой проблемой, Коути перешел к внедрению более прогрессивных методов управления, похожих на производственную систему Toyota, и назвал их Операционной системой Honeywell. Со временем новая система помогла высвободить денежные средства, которые компания могла тратить на инвестиции в проекты с окупаемостью в течение 4—6 лет.

Затем Коути сосредоточился на меньшем количестве проектов с более высокой отдачей, чем было традиционно принято в компании. Он хотел финансировать программы, которые имели потенциал для реализации наибольшей прибыли в случае успеха проекта. Одним из его достижений стало создание HFO, нового вида соединения, содержащего фтор, который используется для промышленного охлаждения и на 20% менее опасного для окружающей среды, чем диоксид углерода, и в 1,5 тыс. раз менее опасного, чем предыдущее вещество. Сегодня его производство приносит компании доход в более чем $1 млрд. Еще одним крайне успешным проектом стала разработка консоли Experion Orion — системы мониторинга нефтеперерабатывающих заводов. Этим проектом руководил преемник Коути на посту генерального директора. В то же время Коути неуклонно сокращал портфель проектов, которые, даже будь они успешными, не принесли бы существенных изменений для такой большой организации, как Honeywell.

Этот подход к оценке целей по росту можно использовать и при структурировании инновационного процесса. Он поможет задать контрольные точки «соответствия реальности» на пути к стратегической цели. Это дисциплина, основанная на планировании на базе допущений и учета выявляемой информации. Идея в том, чтобы определить, как должен выглядеть успех, а затем развернуться в обратном направлении и определить, что должно произойти, чтобы конечная цель была достигнута. Например, если ваша цель по росту составляет $10 млн прибыли в конкретный год и вы работаете с рентабельностью продаж в 20%, это предполагает, что нужная сумма дохода составит $50 млн. Если вы устанавливаете цену в $250 тыс. за единицу товара, вам нужен план, который позволит продать 200 единиц товара по этой цене в этом году. Это упражнение поможет вам убедиться, что вы ведете компанию по правильному пути, даже несмотря на то, что выручку и прибыль от вашей программы можно получить лишь через несколько месяцев или даже лет.

2. Каким образом будет регулироваться процесс инноваций?

Система управления вашей организации — тот самый механизм, с помощью которого проекты попадают в общий портфель, при необходимости — замораживаются, а если достигают намеченных целей, передаются определенному подразделению головной компании. Также процесс управления помогает установить объем инноваций и определить, что в него помещается, а что — выходит за рамки. В идеальном сценарии в компании есть специальный комитет, например совет по развитию, который проводит регулярные встречи, располагает набором согласованных показателей для определения того, какие проекты заслуживают дальнейшего развития, а также смело замораживает или завершает не слишком удачные начинания.

Существует несколько различных моделей по управлению инновациями. В некоторых организациях руководители высшего звена входят в совет по развитию и непосредственно участвуют в принятии решений о распределении ресурсов. В других случаях такими решениями заведуют технические подразделения. Кроме того, инновациями занимается не одно конкретное, а каждое подразделение компании, по крайней мере, на ранних стадиях. Например, в Amazon сотрудники на всех уровнях организации могут экспериментировать с проектами, находящимися на ранней стадии развития, без особого централизованного руководства. Официальный процесс управления запускается, только когда проект становится достаточно значимым, чтобы требовать необратимых стратегических решений.

По моему опыту лучше всего сделать так, чтобы средства, которыми управляет совет по развитию, были отделены от финансовых потоков, обеспечивающих развитие основного бизнеса. Кроме того, любые убытки, понесенные новым бизнесом (даже если он передается конкретному подразделению) должны компенсироваться из фонда инновационного развития, а не из общего бюджета или за счет сокращения премии руководителя бизнес-подразделения. Это позволяет лидеру получать все преимущества, предлагаемые новым бизнесом, и не бояться наказания в случае, если что-то пойдет не так.

Как бы вы ни выстраивали процесс управления инновациями в своей компании, помните, что уже сам факт наличия такого процесса — большое преимущество. По данным Accenture, компании с налаженной практикой управления инновациями получают вдвое больший рост выручки от новых продуктов и услуг за исследуемый период по сравнению с компаниями, где такая практика отсутствует.

3. Каким образом вы будете распределять ресурсы на инновации?

Удивительно, как часто инновационные проекты запускаются и даже достигают значительных размеров, прежде чем кто-то поймет, что они не вписываются в общую стратегию организации. Это видно на примере любой телекоммуникационной компании, пытающейся развить бизнес в сфере СМИ и индустрии развлечений. Чтобы решить эту проблему, переведите основные стратегические принципы своей компании в формат скрининговых оценочных таблиц. Несмотря на то, что такие таблицы никогда не бывают идеально точны, они в значительной степени облегчают сортировку проектов на те, что могут оказаться потенциально выигрышными, и те, что вряд ли принесут большую прибыль, даже если окажутся вполне успешными.

Наиболее удачное, с моей точки зрения, определение стратегии было разработано исследователями Доном Хэмбриком и Джимом Фредериксоном. По их мнению, стратегия представляет собой центральную интегрированную концепцию того, как вы собираетесь достигать своих целей. Хорошая стратегия подразумевает выбор. Она увлекает вас и ваших сотрудников в будущее и в идеале обеспечивает согласованность интересов по всей организации. К сожалению, в реальной жизни такие стратегии встречаются редко. То, что так красиво звучало на общем собрании, часто превращается в бессмысленную неразбериху на уровне, где люди принимают важные стратегические решения.

Противоядием от такого эффекта служат оценочные таблицы. Они позволяют увидеть логику, лежащую в основе стратегического выбора по всей организации, и оценить, что наилучшим образом вписывается в вашу стратегию, а что, наоборот, выбивается из нее. Процесс отбора, который подразумевается при составлении оценочных карт, помогает кристально ясно увидеть, какие проекты потенциально хороши, а какие — нет, а также сопоставить все идеи с одним и тем же набором критериев. Магия не в цифрах, а в стоящих за ними размышлениях.

Со своими клиентами я часто использую следующий процесс. Во-первых, найдите время, когда все могут собраться вместе — на данный момент виртуально. Затем попросите участников вспомнить по две инициативы или идеи, в разработке которых они недавно принимали участие, где одна хорошо вписывалась в стратегию компании и сотрудники были ей довольны, а в другой, при ретроспективном размышлении, они предпочли бы не участвовать. Затем определите от одного до пяти факторов, повлиявших на тот или иной результат. Назовите положительные факторы «ракетами», а негативные — «якорями» (основываясь на терминологии, разработанной SolveNext). Запишите все получившиеся «ракеты», а затем проделайте то же с «якорями».

Затем определите общие мотивы, звучащие в обсуждении. Это кандидаты в «измерительную» часть оценочной таблицы. Например, в крупной ямайской страховой компании, с которой я работала, главной темой было развитие доверительных отношений с перспективными клиентами. Результирующий параметр был связан с концепцией доверия (высокий балл за укрепление доверительных отношений, низкий — за угрозу доверительным отношениям) и поведением клиента (высокий балл, если идея может помочь клиенту в достижении его целей, низкий — если наоборот). Подумайте о том, чтобы добавить измеримые показатели, которые могут оказаться важными в будущем.

Следующий шаг самый интересный: всей командой оцените несколько реальных проектов, над которыми прямо сейчас работает ваша компания. Вероятно, во время этого процесса вы обнаружите, что система показателей нуждается в некоторой коррекции, и это совершенно нормально.

В конце упражнения вы получите набор утверждений, основанных на ключевых стратегических принципах вашей компании, которые помогут отделить зерна от плевел. Такая ясность будет давать невероятный стимул.

Несколько лет назад я проделала стратегическое упражнение с международной компанией по производству лифтов Kone. Одна из основных стратегических задач этой компании заключалась в том, чтобы «повысить ценность жизненного цикла здания для его владельцев». Мы перевели эту концепцию в следующую систему показателей:

4. К какой части организационной структуры принадлежит инновационная группа вашей компании?

На этом этапе мы подошли к вопросу о том, куда разместить людей, непосредственно работающих над инновационными проектами (в отличие от комитета по управлению, который занимается распределением ресурсов). Существует как минимум семь типичных способов определить место инновационной группы в организационной структуре компании. У каждого из них есть свои достоинства и недостатки.

 

  1. Поместить инновационную группу в уже существующее бизнес-подразделение. Несмотря на то, что это несложно с организационной точки зрения, команде будет трудно удерживать фокус и бюджет в ситуации, когда существующий бизнес будет реагировать на повседневные нагрузки.

  2. Создать отдел инноваций внутри существующего подразделения. Зачастую этот вариант работает лучше, чем опция, изложенная в первом пункте. Он особенно уместен, если глава бизнес-подразделения готов сосредоточиться на венчурном проекте.

  3. Объединить инновации и НИОКР. Как бы я ни любила эту сферу работы, загвоздка в том, что в исследовательских лабораториях легко перестать слышать голос клиента. Однако такое решение действительно устраняет множество повседневных проблем, с которыми сталкиваются инновационные группы, являющиеся частью уже существующего бизнеса.

  4. Поместить инновационную группу в прямое подчинение сотрудника старшего звена, который в свою очередь несет прямую ответственность за их деятельность и находится в поле зрения топ-менеджмента компании. Этого подхода придерживаются многие инновационные компании, например, такой подход был принят в IBM под руководством Лу Герстнера.

  5. Создать новое подразделение. В рамках этого подхода все проекты, радикально отличающиеся от привычной деятельности компании, отделены от существующего бизнеса и работают независимо, пока не созреют настолько, чтобы превратиться в самостоятельные единицы. При наличии в компании правильных структур это может быть хорошим вариантом.

  6. Поставить инновационную группу в непосредственное подчинение генеральному директору. Несмотря на то, что обычно это устраняет проблему с распределением ресурсов и внимания людей, такой подход создает потенциал для внутрикорпоративных трений и недовольства разных групп. К тому же не забывайте, что у генерального директора есть много других дел, и управление инновациями может отвлекать его от руководства остальной частью компании.

  7. Внедрить структуру, «свободную от ограничений». В рамках этой модели инновации реализуются в командах, организованных по «правилу двух пицц» («two pizza team» — команда, которую можно накормить двумя пиццами). Такой подход работает, например, в Amazon, где все сотрудники вовлечены в тот или иной аспект процесса, а инновации органично развиваются по всей компании.

 

Обратите внимание, что применение одного из последних трех подходов требует значительных организационных изменений. Если вы только начинаете работать с инновациями, вероятно, имеет смысл выбирать одну из первых четырех опций.

5. С чего вы начнете?

Если вы только начинаете, не приступайте к делу с огромной командой, большими амбициями и крупным бюджетом. Это рецепт скорой катастрофы.

Вместо этого выберите пару условно небольших проектов, успех которых будет заметен и в малом масштабе, и обучайте на них тому, как планировать проекты с высокой неопределенностью с применением подхода к росту на основе допущений и учета выявляемой информации. Такой подход предполагает работу с использованием контрольных точек, а не таблиц Excel с сотнями ячеек. Он подразумевает, что сотрудники освоят особый метод тестирования и обучения, и с его помощью будут выяснять, какие предположения были верны, а какие нет. Он включает в себя экспериментирование и то, что эксперт по инновациям Альберто Савойя назвал бы «поиском прототипа».

Имейте в виду, что показатели прогресса, которые вы будете использовать в работе с инновациями, отличаются от тех, что вы применяли бы для оценки работы основного бизнеса. Вы станете отслеживать, насколько хорошо у вас получается определять проблемы клиентов и решать их. Соответствующие метрики могут включать в себя степень прогресса по контрольным точкам, скорость проведения экспериментов, количество взаимодействий с клиентами, степень успешности в создании прототипов и даже количество идей, отклоненных в пользу более удачных вариантов.

Ответив на эти пять вопросов и предприняв соответствующие действия, вы подойдете к этапу, когда будет пораусилить темп ваших инновационных действий. Для этого вам понадобится внедрить практики, ведущие к трем результатам: 1) разработке идей; 2) созданию инкубационных условий для поиска продукта/идеи/ниши на рынке и проверки реакции клиентов; 3) ускорению процесса присоединения новых успешных предприятий к материнской компании.

Что касается временных рамок, вам понадобится всего лишь месяц на то, чтобы проработать пять вопросов и принять соответствующие решения, в том случае, если ваши коллеги, которые также должны участвовать в процессе, будут в это время свободны от других задач. Если вы никогда раньше не делали ничего подобного, определенно стоит обратиться за помощью к специалисту, имеющему опыт отладки инновационного процесса. Для решения большинства других организационных задач — например, внедрения системы управления качеством, вам потребуется помощь специалистов. Однако почему-то, когда речь идет об инновациях, мы часто действуем по принципу «пан или пропал» и забываем, что сегодня уже существует большая база знаний о том, как правильно выстроить этот процесс.

Главное — помните: работа с инновациями может быть устойчивым, надежным и реплицируемым процессом. Но добиться этого, используя те же методы, что при ведении основного бизнеса, не получится. 

Об авторе

Рита Гюнтер Макграт Рита Гюнтер Макграт — профессор Школы бизнеса Колумбийского университета, всемирно признанный специалист по стратегии в неопределенной и изменчивой среде, автор книги «Конец конкурентного преимущества».  


Поділіться з друзями - підтримайте проект
Мітки

Наша розсилка

Події

листопад, 2021

X