Taking too long? Close loading screen.
Вітаємо Вас на нашому порталі
Головна » Власнику бізнеса » Організація бізнесу » «Идеальная» компания с точки зрения продаж. Какая она?
Організація бізнесу

«Идеальная» компания с точки зрения продаж. Какая она?

Want create site? Find Free WordPress Themes and plugins.
Час читання:14 хвилин
Print Friendly, PDF & Email
На примере проектных компаний, реализующих крупные и технически сложные проекты.
Если представить образ «идеальной» компании, можно получить примерно следующую картинку:
  1. Компания широко известна на рынке в своём сегменте. Потому, что:
  2. Компания предоставляет безупречные товары и услуги — «продукты-конфеты». Поэтому,
  3. Компания для многих клиентов является единственным поставщиком, в том числе и в рамках конкурсов. Поэтому,
  4. В компанию клиенты обращаются сами, есть постоянная и значительная «очередь заказов», главные задачи уже другие — качественно обслужить клиента и т.д.
Возможно, это — мечта любого владельца бизнеса! Когда «всё само».

Что происходит на сегодняшнем рынке?

Итак, что мы наблюдаем на рынке сегодня?
  1. От 500 до 1000 проектов в год, которые реализуют крупные проектные компании (например, ИТ-компании) уже ничего не дают. В лучшем случае, это — выполнение плана продаж и рост на 10-15% в год.
  2. Сотни благодарственных писем от клиентов, пресс-релизы об успешно реализованных проектах и прочее — всё это теряется в огромном потоке информации и уже практически не является подспорьем в бизнесе.
  3. Сотни продавцов крупных компаний «бьются насмерть» за своих клиентов с конкурентами. Причем с переменным успехом.
  4. Компании участвуют в сотнях конкурсов с тем же переменным успехом. И т.д.
Почему так и в чём проблема? Главная проблема крупных и клиентоориентированных компаний, имеющих широкую продуктовую линейку, в том, что они «везде и нигде». На одного клиента приходится множество поставщиков. «Отстроиться» от конкурентов и выделиться на фоне множества аналогичных компаний не получается! Но!
С другой стороны, сегодня уже трудно представить себе ситуацию, когда продавцы автомобиля марки Mercedes-Benz S-класса или другого аналогичного товара обзванивают потенциальных покупателей и предлагают купить этот товар. Почему? Этот товар и есть «товар-конфета», который продаёт сам себя, и продавать его таким способом уже давно не нужно. Реклама — да! Она — двигатель торговли! Маркетинг — да! PR — да! Но не прямые продажи!

Что нужно для «идеальной» компании?

Уважаемый читатель наверняка скажет: «Это всё хорошо и, возможно, правильно!», но «Где взять «продукт-конфету» и как его создать?», «Где взять высоко востребованные рынком услуги и как сделать их безупречными?», «Как выделиться из общей массы конкурентов?», «Что вообще делать в такой ситуации?», вплоть до того, что «Всё это — теория! На практике всё иначе!».
Ответ один — нужна новая стратегия! Стратегия, направленная на то, чтобы перейти в новую плоскость работы, которая позволит наработать и получить новые сильнейшие конкурентные преимущества, выделиться «из общей массы» и «показать товар лицом».
Что конкретно для этого нужно? А нужно не так много:
1. По-новому взглянуть на цепочку: потребности клиентов — продукт — сбыт — реализация проектов (или поставка).
a. Увидеть, что первичен Продукт! А продукт должен максимально полно удовлетворять потребности клиентов. Тогда он будет высоко востребованным рынком. Тогда:
b. Появится стремление создавать «продукты-конфеты» и стремление к безупречному качеству услуг. Тогда:
c. Появятся конкретные задачи создания «продуктов-конфет» и оказания безупречного качества услуг.
Но это в современном мире — далеко не всё. Поэтому, еще нужно:
2. Перейти от существующих принципов сбыта (прямых продаж) к новым принципам, способным реализовать максимальный охват рынка. А это — маркетинг и реклама.
3. Начинать формировать новую узнаваемость компании (новый бренд). Не по названию компании, её обороту или её позициях в рейтингах, а по совершенно иным параметрам:
a. По узнаваемым товарам и услугам — «продуктам-конфетам». Не обязательно иметь уникальный продукт, можно ряд услуг оказывать лучше, чем конкуренты.
b. По реализованным крупным, сложным и возможно социально значимым проектам.
c. По компетенциям компании по отдельным «локомотивным» направлениям. Чтобы рынок знал, что проекты <такой-то направленности> лучше всех делает компания «TheBestCompany».
Если проектная компания имеет широкую продуктовую линейку, тогда нужно выстраивать следующие блоки, но по-новому (на конкретных примерах):
1. Сильный Блок маркетинга.
Цель: анализировать тренды рынка и усилия конкурентов, спрос и формировать предложения, согласно спросу.
Кто для этого нужен? Для начала 1-2 сильных маркетолога по 2-3 наиболее удачным и перспективным решениям компании. Зачем? Чтобы перманентно доводить эти решения до «продуктов-конфет» (!) в плотной связке с Блоком инновационных и технических компетенций.
2. Сильный Блок инновационных и технических компетенций.
Цель: совершенствование своих продуктов (товаров и услуг). Согласно постоянно появляющимся новым (инновационным) технологиям. Пусть для начала — «локомотивных», по которым есть самый большой задел. Как? «Локомотивные» решения (2-3) должны строиться на самых новых и востребованных рынком технологиях. Тогда они станут сначала конкурентоспособными, потом станут лучше, чем у конкурентов.
Если эти блоки не будут работать в тесной связке, результата точно не будет!
3. Сильный Блок управления проектами.
Цель: анализировать ход реализации, например, крупных и значимых проектов и внедрять новые подходы и принципы проектного управления. Зачем? Чтобы реализовывать проекты быстрее и качественнее конкурентов, а значит, получать дополнительную маржу и прибыль, а также выделяться на их фоне в лучшую сторону.
Кто нужен? Для начала 2-3 самых сильных руководителей проектов (РП) и для начала — «играющих» тренеров. Зачем? Чтобы распространить в компании лучшие подходы и принципы эффективного ведения проектов. Как? Анализировать текущие проекты, корректировать ход их реализации, корректировать состав проектной группы (если это необходимо), проводить обучение менее сильных РП и т.д., вплоть до замены неэффективных РП.
4. Сильный Блок рекламы и PR. Задача — выделиться из «общей массы» конкурентов.
Цель: достижение узнаваемости, посредством массированной рекламы и PR «локомотивного» направления (по 2-3 самым сильным решениям компании). Но только тогда, когда будут достигнуты первые качественные результаты (пп.1-3) — когда будет что сказать.
5. Сильный Блок пресейла — Блок продаж будущего.
Цель: максимально качественная и эффективная работа с потенциальными клиентами с целью получения заказа. Мифы о продавцах, способных «продать снег зимой», но которые не знают своих продуктов — только мифы. И иллюзии. Важны и знания продукта, и sale-skills. Sale-skills нарастить проще, чем погрузиться в индустрию технически сложных решений.
В течение 20 лет на рынке периодически появлялись, так называемые «продуктовые менеджеры», которые обучались продуктам и выступали главными продавцами этих продуктов. Потом парадигма компаний менялась, продуктовые менеджеры менялись на менеджеров по работе с корпоративными клиентами, потом они опять появлялись, потом опять «исчезали». Почему?
Потому, что:
a. «Первичен» продукт. Если продукт недостаточно хорошо — рынок не будет потреблять его широко.
b. Не было широкого «покрытия» рынка. Продукт был, но рынок о нём широко не знал.

Какой может быть путь достижения состояния «идеальной» компании?

Путь один — стремление к безупречному качеству товаров — стремление создавать «продукты-конфеты» и стремление к безупречному качеству услуг — стремление безупречно реализовывать проекты или оказывать услуги высочайшего качества. Это справедливо для компаний с совершенно разной направленностью бизнеса — консультационных, обслуживающих клиентов, выполняющих для них определенную работу (проекты) и т.д.
Если такое стремление есть, непременно появятся задачи создания «продуктов-конфет» и оказания безупречного качества услуг. Приведу некоторые варианты возможного развития бизнеса для компаний разного уровня развития и масштаба.
Совершенно очевидно, что довольно трудно «перепрыгнуть» из одного состояния в другое, например, вырастить из StartUp’а компанию численностью в несколько тысяч сотрудников с развитыми службами производства, продаж, маркетинга, HR и т.д.
Поэтому,
1. Для компаний, имеющих монопродукт, ключевым будет совершенствование своего продукта, посредством наращивания технологического блока и маркетинга, и более мощное продвижение его на рынок.
2. Для компаний, имеющих несколько ключевых решений (продуктов), целесообразно будет выбрать 1-2 наиболее удачных и реализовать пилотный проект согласно подходам, описанным выше.
3. Для компаний, имеющих слабый Блок продаж, целесообразно строить классическую систему продаж. Это позволит иметь продажи (проекты), развиваться и со временем перейти к новому уровню развития.
4. Для крупных компаний, имеющих широкую продуктовую линейку и отстроенную систему продаж, вполне можно предложить такую последовательность действий:
a. Реализовать пилотный проект, согласно предлагаемым подходам и в рамках небольшой рабочей группы. В крупных компаниях всегда можно найти «умные головы» («бриллианты») для решения такой задачи.
b. Получить начальную инфраструктуру по 1-2 продуктам: технический специалист по инновациям + маркетолог + пресейл + РП + специалист по рекламе и PR. Это — роли. 1 сотрудник вполне может совмещать 2 роли.
c. Достичь результата — узнаваемости по пилотным решениям/услугам.
Проанализировать результаты проведенной работы: что получилось, что не получилось и почему? Скорректировать дальнейшую работу.
d. Перейти к следующим по списку и важности товарам и услугам (продуктам).
Разумеется, это не быстро и не просто. Но, уверен, возможно.
В итоге сформируются новые структуры блоков: инновационных и технических компетенций, маркетинга, рекламы, пресейла и т.д. Суть: отдельный маркетолог в службе маркетинга станет специалистом по своему направлению, в котором его участие будет незаменимо. В отличие от возможного текущего назначения — «и швец, и жнец, и на дуде игрец».
Далее возможно изменение организационной структуры компании, реструктуризация бизнеса, вплоть до формирования отдельных бизнес-единиц или компаний группы. Но это уже предмет отдельной статьи.

Классические ошибки

Описанные выше подходы уже есть в практике целого ряда компаний, но многие из них оказываются безрезультатными. Почему? Потому, что используется «котловой метод» и не целенаправленно, а формально. Создаётся, например, Центр инновационных и технических компетенций. Что происходит дальше?
  1. Чёткой постановки задачи для этого Центра и требуемой последовательности действий нет. В результате:
  2. На данную позицию приглашается руководитель, не имеющий соответствующих компетенций. А этот вопрос — ключевой! Далее:
  3. На этот Центр «вешается» сразу вся продуктовая линейка компании (состоящая, например, из 50-70 крупных решений/продуктов). Ключевые слова: «сразу» и «вся».
Совершенно очевидно, что на выходе результат будет равен 0. Почему? Невозможно найти такое количество ресурса, которое было бы способно переварить такие объемы информации и выполнить в обозримом будущем такую работу! Компании «отстраиваются» годами. Почему изменения, причём довольно значительные должны быть реализованы быстро? Непонятно!

Заключение

Вывод: идеальная компания с точки зрения продаж — компания, в которой традиционные продажи отсутствуют!
Справедливости ради, стоит отметить, что такой образ «идеальной» компании, возможно, и не достижим. Особенно, для проектных компаний. Либо достижим, но в горизонте, скажем, более 5 лет и только путём чёткой и целенаправленной работы в этом направлении. Но! Стремление к этому — такая выбранная стратегия — однозначно будет способствовать росту компании быстрее роста рынка. Почему?
Потому, что суть подхода — формирование сильнейших конкурентных преимуществ, работа с рынком на другом — более высоком уровне, формирование узнаваемого бренда и стремление к технологическому/продуктовому (либо операционному; для различных компаний по-разному) лидерству.
Этот путь не самый простой. Но на взгляд автора — самый действенный. Да и кто сказал, что сильнейшие конкурентные преимущества можно получить легко и просто?
«Если у тебя нет конкурентного преимущества — не конкурируй».
 
Джек Уэлч
Но лучше: «Если нет сильных конкурентных преимуществ, их нужно создавать!».
Did you find apk for android? You can find new Free Android Games and apps.

Наша розсилка

Випадкова цитата

Если вы желаете преуспеть, вы должны искать новые пути, а не ходить по истоптанным дорогам достигнутого успеха

«Идеальная» компания с точки зрения продаж. Какая она?

Час читання: 14 min
0

Поділитися з другом