Книга: Бизнес-модели. 55 лучших шаблонов

Название: Бизнес-модели. 55 лучших шаблонов
Автор(ы): Оливер Гассман, Каролин Франкенбергер, Микаэла Шик
Издательство: “Альпина Паблишер”, — 2016

Описание:
Оригинал (англ.): “The Business Model Navigator: 55 Models That Will Revolutionise Your Business” by Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger, Michaela Csik

Успех компании зависит от выбора наиболее подходящей бизнес-модели. Предложенная в этой книге методология — отличное подспорье как для начинающих компаний, так и для тех, кто хочет перестроить свой бизнес и достигнуть новых высот.

Авторы рассказывают о стратегии создания и внедрения инновационных бизнес-моделей, а также о важных этапах и препятствиях на этом пути. Основная часть книги — это 55 шаблонов бизнес-моделей, по которым строится бизнес наиболее успешных современных компаний. Вы найдете подробное описание бизнес-моделей, историю их развития и советы о том, в каких случаях стоит взять на вооружение именно этот шаблон.

Отрывок из книги.

Самое трудное в процессе создания инновационной бизнес-модели — преодоление внутреннего сопротивления. Но только так можно достичь желанной цели. Почему сотрудники столь рьяно сопротивляются переменам? На ум сразу приходит простой ответ: они относятся к ним настороженно. Согласно годовым обзорам McKinsey, 70% всех начинаний, ставящих целью преобразования, потерпели крах. В 60% случаев именно настроения сотрудников и равнодушие руководства препятствуют перестройке. За многие годы ситуация не изменилась: люди не горят желанием меняться. Они противятся новым бизнес-моделям, ведь те вынуждают их забыть все, что они знали прежде. Они боятся потерь. Выполняя упражнение по инновационному бизнес-моделированию, участники семинара сказали, что больше всего их беспокоит следующее.

• Как будет выглядеть наша компания после внедрения инновационной бизнес-модели?
• Разве мы не уничтожаем собственный бизнес? Располагаем ли мы достаточным количеством ресурсов?
• Как будет организован наш бизнес, пойдет ли инновация на пользу нашей компании? Может быть, лучше работать по прежней схеме?
• Зачем нам что-то менять именно сейчас, все работает как часы, ведь так? И наши конкуренты ничего не меняют…
• Как изменится взаимодействие с другими подразделениями?
• Какую позицию я займу в новой компании? Обладаю ли я навыками и умениями, необходимыми для выполнения новых обязанностей?
• Что случится, если мою должность сократят?
• Какова моя роль во всем происходящем?

И про себя большинство из них думает:

• Что случится с моим подразделением, моим отделом?
• Лишусь ли я полномочий и бюджета?
• Представляют ли перемены угрозу лично для меня?
• Какая мне от этого выгода?
• Что будет со мной?

Управление изменениями требует решительного руководства. Недостаточно просто отправить сотрудников на курсы повышения квалификации или оповестить офис о грядущих преобразованиях. Сопротивление переменам глубоко сидит в каждом из нас. Однажды при реализации инновационного проекта давно работавший в компании сотрудник заметил: «Когда вы закончите разработку инновационной бизнес-модели, пришлите мне копию отчета о результатах. Я положу его в ящик к другим идеям предыдущих консультантов. Ваше предложение так и останется в столе, как и все прежние».

Стимулирование перемен

Без управления переменами даже самый скрупулезный анализ бесполезен. Ценность бизнес-модели раскрывается только в ходе применения, а без поддержки высшего руководства все идеи, какими бы превосходными они ни были, обернутся ничем. Ниже описаны пять наиболее значимых способов управления переменами.

Демонстрируйте заинтересованность

«Каждая машина — частичка меня самого». Так председатель правления Volkswagen Мартин Уинтеркорн высказывался о своем участии в инновационных проектах компании. Перед началом производства он лично осматривал каждый автомобиль. Об идее новой цифровой обучающей системы, tiptoi, разработанной компанией Ravensburger, также сообщил менеджер, отвечавший за модификацию бизнес-модели. Стив Джобс выступал в роли менеджера по проектам для iPad, а основатель SAP Хассо Платтнер осуществ­лял личный контроль за разработкой технологий in-memory.

Действия руководителей — наглядное доказательство их приверженности переменам в глазах сотрудников, которые задаются разными вопросами: «Сколько времени высшее руководство проводит с управляющим новым бизнес-проектом?», «Как часто высшее руководство встречается для обсуждения бизнес-модели?», «Насколько легко менеджер проекта получает доступ к стратегическим ресурсам в неформальной иерархии компании?», «Как компания преподносит новую бизнес-модель в официальных пресс-релизах, годовых отчетах и на конференциях?», «Как высшее руководство поддерживает новое направление посредством скудных ресурсов, которые можно было бы направить на существующий бизнес?»

Швейцарская компания Lonza предоставляет товары и услуги фармацевтическим и медико-биологическим компаниям. Несколько лет назад тогдашний генеральный директор пришел к выводу, что компания, несмотря на свою клиентоориентированность, не располагает достаточными ресурсами для осуществления инноваций. Так была сформирована отдельная венчурная команда, которой было поручено разработать радикальные инновационные технологии, продукты и бизнес-модели. В задачу инициативы LIFT (Lonza Initiative for Future Technologies) входило обеспечение годового дохода в размере 500 млн швейцарских франков в течение 15 лет, и для достижения столь амбициозной цели ей был выделен годовой бюджет в размере 20 млн швейцарских франков. Настрой генерального директора проявился со всей очевидностью, когда он отстаивал бюджет LIFT даже в период финансового кризиса и трудностей с деньгами. Он верил в проект и защищал его перед сотрудниками, руководством и советом директоров.

Махатме Ганди принадлежит известное высказывание: «Станьте сами переменой, которую хотите увидеть в мире». Сотрудники не горят желанием участвовать в перестройке до тех пор, пока они не будут уверены в поддержке руководства. Инициатива должна исходить от высшего руководства, в противном случае она обречена на провал. За время нашей работы — в особенности на семинарах Executive MBA — нам не раз доводилось слышать о безуспешных попытках руководства низшего и среднего звена коренным образом изменить организационную структуру. Слишком часто генеральные директора предпочитают «идти по накатанному пути». Но никогда не стоит забывать: как проект начинается, так он и закончится.

Инновационное преобразование бизнес-модели должно осуществляться сверху вниз. Иначе модель не приживется. Мы ни в коем случае не утверждаем, что руководство низшего или среднего звена в крупных компаниях или даже сотрудники малого и среднего бизнеса не могут вносить весомый вклад. Однако в критический момент мы обязаны помнить, что успешное применение всегда зависит от поддержки топ-менеджмента. И не только из-за необходимости распределения ресурсов во время первого выведения продукта на рынок, но, самое главное, из-за необходимости противостоять сопротивлению.

Привлекайте сотрудников к управлению переменами

В обязательном порядке привлекайте сотрудников к непосредственному участию в управлении переменами, активной организации процессов и определении задач. Вовлеченный сотрудник — сотрудник с широкими взглядами. Один поставщик автозапчастей очень метко выразился на сей счет: «Перемены с участием сотрудников все равно что пешие походы с рюкзаком. Ты не можешь идти так же быстро, как без рюкзака, зато при тебе всегда все что нужно. Короткий привал — и ты снова готов двинуться в путь или начинать исследовать территории, которые вы так стремились достигнуть».

Одна средних размеров типографская фирма в немецкоговорящей стране, как и большинство ее конкурентов, оказалась перед лицом сокращения маржи. В то же время ее управляющий директор мечтал о типографии будущего. По ночам и выходным он разрабатывал концепцию ради­кально новой компании. И вот на одном из совещаний он представил плоды своих трудов, но был чрезвычайно удивлен скептическим настроем и даже откровенным сопротивлением со стороны большинства сотрудников. Это типичная проблема, которую сильно недооценивают представители высшего руководства. Генеральный директор и автор бестселлеров Джим Коллинз предлагает интересную аналогию: он сравнивает свою компанию с автобусом, который отправляется в определенный пункт, так что тем, кому нужно попасть куда-нибудь в иное место, лучше воспользоваться автобусом, идущим по другому маршруту. Перво-наперво генеральный директор должен заручиться поддержкой команды; обсуждения должностных функций, позиций и заданий подождут. По словам самого Коллинза: «Сначала выясните, кто сидит в автобусе, а уж потом расспрашивайте, кто где сидит».

Но это метафора. В действительности же такой стиль лидерства зачастую наталкивается на увиливания и отговорки. Сотрудники будут старательно делать вид, что принимают перемены, и при этом постоянно воздвигать бюрократические препоны. Выбрать правильную линию поведения в данной ситуации весьма непросто.

При осуществлении инноваций самый эффективный ход — подключать сотрудников со всех уровней. Когда мы воплощали инновационный проект в крупной транспортной компании, то не забыли вовлечь в процесс и водителей грузовиков. Отказавшись от презентаций PowerPoint — которые часто не отличаются ни ясностью, ни убедительностью, — мы использовали специальный «конструктор» из составных блоков, чтобы поэкспериментировать с новыми процессами (а также поработать с вопросом «как»). Водителям эта затея пришлась по душе, у них появился стимул применить инновации, в разработке которых они лично участвовали. Они неустанно трудились над внедрением новой бизнес-модели, никакие слова никогда бы не вдохновили их сильнее.

Большой плюс в том, что вы можете повлиять на мотивацию. Но есть и минус: подавить мотивацию гораздо проще, чем пробудить. Одно бесцеремонное замечание генерального директора в блоге сотрудника распространяется по международной компании подобно лесному пожару. Генеральный и его пиарщики могут месяцами пытаться исправить оплошность, и все без толку. Несколько бездумных секунд наносят непоправимый вред, уничтожая доверие работника к руководителю.

Привлекайте активных сторонников и лидеров в управлении переменами

Процессы управления изменениями требуют усилий активных сторонников и движителей перемен из числа сотрудников компании: они будут подталкивать перестройку и мобилизовать остальных. Эти сторонники преобразований нередко являются первопроходцами, вносящими колоссальный вклад в инновационный процесс. Но не менее целесообразно привлечь в ряды сторонников и самых громогласных противников каких бы то ни было изменений, в особенности, если их мнение имеет вес. Когда мы оказывали содействие перспективному инновационному проекту в высокотехнологичной компании, один из менеджеров среднего звена довольно агрессивно противостоял переменам. Ему даже удалось убедить других сотрудников последовать своему примеру. Невзирая на подобное поведение, мы предложили этому менеджеру стать одним из ключевых движителей перемен и убедили его присоединиться к рабочей группе по управлению проектом. Несмотря на значительные изначальные трудности, стратегия дала неожиданно хорошие результаты. Перестав ощущать себя лишним и посторонним, наш герой с головой погрузился в работу над преобразованиями. Мотивация его самого и приверженцев перемен возросла в разы. Превращение пассивных наблюдателей в активных участников поможет вам сэкономить массу времени. Потери времени на ранних этапах будут с лихвой компенсированы позже, в ходе применения инновации.

Обычно инновационным проектам противостоят примерно 15% сотрудников, 5% оказывают поддержку, а 80% остаются равнодушны. В каждой ситуации вы сами оцениваете, сколько времени готовы потратить, расписывая перед оппонентами достоинства своей идеи. В ситуации, подобной той, что описана выше, — когда враждебность исходит от влиятельной фигуры с большой группой поддержки, — разумнее всего постараться убедить этого человека встать на вашу сторону. К примеру, начальник производственного отдела с 25-летним опытом работы вряд ли поддержит идею аутсорсинга своего производства. Не расходуйте всю энергию на оппозицию, лучше направьте ее на индифферентные 80%, которые молча взирают на происходящее со стороны. Политикам прекрасно известно: куда целесообразнее попытаться завоевать колеблющееся большинство, нежели сторонников противной стороны.

Избегайте когнитивных искажений

В ходе анализа и выбора новых бизнес-моделей регулярно возникают одни и те же ошибки суждений и появляются неверные решения.

За один обычный день среднестатистическому человеку приходится принимать около 10 000 интуитивных решений касательно самых различных прозаических моментов, вроде времени утреннего подъема или выбора одежды. Но в мире инженеров или ученых только нобелевским лауреатам позволено принимать интуитивные решения. От обычных проектных коллективов ожидаются всесторонние анализы полезности, обосновывающие их решения, хотя еще в 1970-х годах Герберт Саймон доказал исключительную иррациональность коллективных решений в той или иной организации. Наши эмоции играют заметную роль, а интуиция намного важнее, чем нам хотелось бы верить.

Руководители — такие же люди, и поэтому им свойственны те же когнитивные искажения, что и остальным. Регулярные ошибки при выборе идей объясняются целым рядом причин, среди которых можно выделить семь психологических явлений:

1. Искажение статус-кво. Вполне естественно стремиться к сохранению существующего положения дел: человеческая природа такова, что мы склонны защищать доминирующую отраслевую логику от идущей с ней вразрез новой бизнес-модели. Очень важно понимать, что все сказанное необязательно подразумевает боязнь перемен.
2. Эффект середины. Предложите человеку на выбор три варианта, и скорее всего он отдаст предпочтение золотой середине. Этот принцип относится практически к любой стране; как правило, люди не любят крайностей.
3. Якорение. После объявления определенной суммы денег (в том числе взятой произвольно) все последующие варианты оцениваются по сравнению с ней. Это прекрасно известно опытным продавцам автомобилей: практически всегда они в первую очередь предлагают самую дорогую модель со всеми «прибамбасами», и ее высокая цена прочно фиксируется в сознании покупателя, из-за чего все остальные автомобили кажутся дешевле. Аналогично, если потенциальный проект по оценкам высшего руководства должен принести $300 млн, а по факту приносит лишь $50 млн, руководство, вероятнее всего, сочтет такой результат неудовлетворительным, невзирая на то, насколько полезным он оказался для роста компании.
4. Невозвратные расходы. Даже если компании не удалось извлечь материальную выгоду из инновации, гораздо проще отказаться от проекта стоимостью $50 000, чем от проекта в $3 млн.
5. Эффект весомости частоты. Чем чаще мы слышим об одном и том же факте, тем скорее в него поверим. Советы директоров зачастую готовы уверовать в смехотворные прогнозы только потому, что те постоянно у них на слуху. Освободиться от плена внушенных идей невероятно тяжело.
6. Искажение нулевого риска. Варианту A, где относительно невысокий риск полностью исключается, отдается предпочтение перед вариантом Б, при котором значительно уменьшается риск куда более существенный. Данный принцип действует и в том случае, если ожидаемая польза от второго варианта превышает пользу от первого. Другими словами, ради ощущения безопасности мы готовы многим пожертвовать. Использование новой бизнес-модели с высокой чистой текущей стоимостью будет восприниматься как дело более рискованное, чем инвестирование в существующий бизнес.
7. Стадный эффект. В 1951 г. Соломон Аш в рамках исследования конформности проводил эксперименты с целью продемонстрировать силу социального давления. Люди склонны следовать за большинством. Если не слышны голоса против или если аргументы начальства звучат убедительно, большая часть сотрудников, несмотря на неуверенность в своей правоте, присоединяется к общей массе.

Рутинные решения принимать намного проще, чем серьезные стратегические. И по этой причине очень важно почаще ставить их под сомнение. Повседневные решения слишком часто «лечат» симптомы, а не причины проблемы. Именно поэтому Toyota ввела в употребление технику «5 почему»: столкнувшись с очередной проблемой, пять раз спросите «почему?», каждый раз находя новый ответ. Полученные ответы помогут вам вскрыть корневую причину проблемы и принять более обдуманное решение.

Правила разумного принятия решения

• Инновации обычно осуществляются в условиях значительной неопределенности. Убедитесь, что вы владеете точной информацией, на которой будет базироваться решение.
• Сведите к минимуму число людей, отвечающих за принятие решений. Присутствие лишнего человека, чье участие необязательно, будет лишь тормозить процесс.
• Анализируйте первопричины. Не забывайте спрашивать «почему?».
• Доверяйте внутреннему голосу. Интуиция основывается на опыте и подсознательных знаниях; она может оказать огромную помощь в принятии сложных решений.
• Избегайте когнитивных искажений. Первый шаг — осознать их наличие.
• Претворить решение в жизнь будет проще, если достичь консенсуса между принимающими решения лицами.
• Проявите мужество: ошибки можно исправить, но неуверенность мешает выполнять свои обязанности.
• Открыто выражайте свою позицию в отношении борьбы за власть и конфликтов интересов.
• Учитесь на своих ошибках. Все мы ошибаемся, но постарайтесь не наступать на одни и те же грабли по два раза.

Синдром толстого курильщика

Ханс Гроэ, генеральный директор компании — производителя сантехники и аксессуаров Hansgrohe, однажды сказал: «Для инновации нужны мозги, терпение, деньги, удача и… упорство». Инновации невозможны без перемен, а сладить с ними не так-то просто. На одной конференции католический епископ рассказал: примерно 50 лет уходит на то, чтобы энциклика — папский документ — дошла до всех уровней церкви и получила повсеместное одобрение. Безусловно, большинство компаний поворачиваются быстрее, чем католическая церковь, которая, насчитывая более миллиарда последователей, является крупнейшим институтом в мире. Но так легко преуменьшить время, необходимое для воплощения новой идеи. Исследователи подсчитали, что революционной разработке требуется 30 лет, чтобы пройти путь от первоначальной идеи до жизнеспособного коммерческого продукта.

Менеджеры среднего звена нередко преувеличивают значимость краткосрочных стратегий, реагирующих на рыночную конъюнктуру. Kodak использовала краткосрочные стратегии для поддержания на плаву такого направления своей деятельности, как аналоговая фотография. Но выражение «краткосрочная стратегия» является, по сути, оксюмороном, поскольку попытки достичь краткосрочных целей по определению никак нельзя отнести к стратегии. Многие компании продолжают цепляться за парадигмы, которые давным-давно утратили былую актуальность в силу рыночных и технологических новшеств, а также изменений в среде клиентов и конкурентов.

Сотрудников таких компаний можно сравнить с толстыми курильщиками: они прекрасно отдают себе отчет в опасности для здоровья и точно знают, как разрешить образовавшуюся проблему. Но им недостает решительности и дисциплинированности, чтобы выполнять собственные обещания. Соблазн насладиться еще одной сигаретой или обильной трапезой слишком велик. И дело не в специальных знаниях: огромное число врачей, несмотря на их профессиональный опыт, являются курильщиками. Если провести аналогию с деловым миром: будущий контракт, который хотя бы частично восполнит постоянные затраты, лучше, чем вообще ничего, и соблазн подписать его велик, невзирая на риск того, что компания долго не протянет, если расходы не будут покрыты полностью. Тем не менее невероятно трудно противиться искушению и отказаться от мелкого контракта в пользу инвестирования в радикальные преобразования с прицелом на будущее. Важно и первое, и второе: решать насущные дела сегодня и готовиться к будущему. Проблемы начинаются тогда, когда компания слишком уж зацикливается на текущих делах.

И возвращаясь к аналогии с медициной: если опухоль разрослась слишком сильно, единственная мера — радикально и, возможно, болезненно ее устранить, даже если пациент достаточно слаб. Консультант и бывший профессор Гарвардского университета Дэвид Мейстер обстоятельно изучал синдром «толстого курильщика» и видит обязанности руководства в следующем: лидеры должны культивировать энергию и дисциплинированность, сосредоточиться на борьбе с краткосрочными соблазнами и делать то, что полезно для стабильности бизнеса.

Составьте план действий

Основополагающий шаг в успешном управлении переменами — составить черновой план действий. Он послужит отправной точкой для повседневных решений сотрудников и поможет им побороть неуверенность. Вы обязаны держать в уме двойную цель: сформировать долгосрочное видение, вдохновляющее ваши действия, а также достичь промежуточных вех, подтвердив правильность выбранного курса.

Нарисуйте свое будущее

Любое начинание по управлению переменами требует четкого долгосрочного видения. Куда движется наша компания? Где она окажется через три года, через пять, семь лет? Почему нам нужно меняться? Ознакомьте со своим видением остальных сотрудников. Большинство усилий по созданию инновационных бизнес-моделей заходят в тупик, потому что цели расплывчаты и неопределенны.

Видение — это мечта с конкретными сроками исполнения. Если вы не определите четкие временные рамки для реализации задуманного, оно так и останется мечтой. Если в погоне за соблюдением каждодневных сроков у вас не остается времени на мечту, вы так и будете топтаться на одном месте.

Причина неудач обычно кроется не в недостаточной, а в избыточной коммуникации. Сегодня на сотрудников обрушиваются лавины информации: электронные письма, внутренние докладные записки, сведения, сообщаемые на еженедельных собраниях, и пр., — и зачастую им нелегко отделить важное от второстепенного. Один менеджер, с которым нам довелось работать над бизнес-моделью, даже настроил автоматический ответ, который включался после окончания рабочего дня: «Сегодня я больше не читаю электронных сообщений. По действительно важным вопросам, пожалуйста, связывайтесь по мобильному телефону».

Если вы планируете какие бы то ни было проекты, связанные с управлением переменами, вам необходимо продумать, каким образом лучше всего донести их суть до своих сотрудников. Один из наших партнеров, компания, работающая в сфере высоких технологий, удачно начала проводить во всех крупных филиалах неформальные общие собрания, в ходе которых руководители и подчиненные получали идеальную возможность встретиться лицом к лицу. Приглашались туда все сотрудники. Очередной инновационный проект компания Bühler запустила в необычной манере: развесила плакаты, флаги и стикеры по всем помещениям офиса и на наружных стенах здания, сопроводив все это видеосообщением. Помните: в управлении переменами «восприятие и есть реальность». Если вы не составите план действий, сотрудникам нечему будет следовать.

Самое главное — содержание доносимой информации и манера преподнесения. Рассказывая о своих планах, очень важно говорить на понятном сотрудникам языке. Послания, адресованные высшему руководству и торговым представителям, будут отличаться друг от друга. Более того, вы должны ясно представлять себе, что планируемые перемены означают для людей, к которым вы обращаетесь. Каждый сотрудник должен понимать, каким образом преобразования затронут лично его: как изменится жизнь отдела продаж после открытия интернет-магазина? Какие должности сохранятся, а какие придется сократить? Какие новые обязанности примут на себя сотрудники? Эти вопросы необходимо прояснить, чтобы заручиться поддержкой.

Одержите несколько быстрых побед

Помимо выстраивания четкого долгосрочного видения, вам необходимо быстро достичь поставленных целей. Поначалу собирайте низко висящие плоды. В случае инновационного бизнес-моделирования быстрая победа может проявиться как хвалебный отзыв клиента, успешные переговоры с важным партнером или даже получение первого контракта после внедрения бизнес-модели. Успех на данном этапе важен, поскольку дарит чувство безопасности бизнесу в период трансформации. Он свидетельствует о том, что вы движетесь в верном направлении, и помогает утихомирить циников. Празднуйте эти маленькие победы, создавая положительный импульс для всего бизнеса.

В 2011 г. 3M, самая, вероятно, инновационная компания в мире, создала 3M Services, поскольку намеревалась занять позицию поставщика услуг в нескольких странах, предлагая комплексные индивидуализированные решения, включая консультирование, ведение проекта, обучение и послепродажную поддержку для всех продуктов 3M. Это был гигантский шаг для компании, в чьем арсенале насчитывалось 50 000 продуктов и 45 вспомогательных технологий. Вот почему эта затея была встречена с изрядной долей скептицизма. Руководству пришлось продемонстрировать, что сервисное направление пойдет только на пользу продуктам. После подписания первых контрактов и роста прибыли от продажи продуктов новая бизнес-модель быстро начала завоевывать всеобщие симпатии.

Руководство должно активно планировать и одерживать быстрые победы. Вовсе не обязательно сидеть и ждать у моря погоды, ибо в определенной степени вы можете приближать победы, активно стимулируя отзывы клиентов или концентрируясь на тех аспектах бизнес-модели, которые относительно легко воплотить в жизнь, без задержек получив результаты. Особенно на ранних стадиях важно позаботиться о том, чтобы сотрудники постоянно были в курсе всех успехов, даже незначительных.

Но при всем при том не упускайте из виду долгосрочное видение. Старайтесь сохранять разумный баланс между краткосрочными и долгосрочными целями.

Обозначьте структуру и цели

Еще одна важная задача при управлении переменами — определение формальных структур, процессов и целей. Каждому нужен побудительный толчок для активных действий, вот почему рекомендуется сформулировать правила поведения в процессе инновационного бизнес-моделирования.

Выстройте структуру

Инновационные бизнес-модели начинают свою жизнь по-разному: как элемент существующего бизнеса, как часть новой организационной единицы или даже в виде независимой компании. Внешние обстоятельства продиктуют оптимальный выбор. В упомянутом выше сценарии 3M компания с самого начала знала, что 3M Services станет новым подразделением, чтобы продемонстрировать свою независимость от основного направления деятельности. В отношении своего нового цифрового копировального продукта CEWE пошла примерно по такому же пути, поскольку в противном случае радикально новая миссия компании вступила бы в противоречие с уже широко известными и весьма успешными технологиями и продуктами. В результате в 1997 г. была основана CEWE Digital. Чтобы не допустить каннибализации основного бизнеса новыми цифровыми продуктами, CEWE Digital нанимала преимущественно новых сотрудников с опытом в различных технологических областях. Новая компания к тому же получала полную поддержку со стороны CEWE. Ей было предоставлено достаточно свободы для разработки новых процессов, производственных технологий и продуктов с использованием новых цифровых приложений. CEWE Digital была реинтегрирована в основную компанию в 2004 г. Многие сотрудники материнской компании прошли обучение работе с новыми цифровыми продуктами, и товарный ассортимент CEWE успешно расширялся. Сегодня за CEWE, средняя рыночная доля которой превышает 40%, закрепились лидирующие позиции практически на всех европейских рынках. В 2009-м компания напечатала около 2,6 млрд фотографий и произвела свыше 3,6 млн фотоальбомов и подарков.

Вне зависимости от ваших намерений относительно отделения нового бизнеса рекомендуется на начальной стадии «защитить» инновацию от бизнеса основного. Компания Evonik осуществляет инновации в отдельных подразделениях, и ее венчурные команды рассматриваются как стартапы. Многие компании идут еще дальше и устанавливают системы безопасности с целью ограничения доступа в помещения, где идет разработка новой бизнес-модели. Производитель лифтов и эскалаторов Schindler возвел отдельные защищенные здания в качестве безопасной гавани для радикальных инноваций, куда доступ имеют лишь уполномоченные сотрудники. В 1980-х гг. Стив Джобс вместе с командой разработали серию Macintosh на территории Apple в отдельно стоящем комплексе, на котором развевался пиратский флаг!

Главная причина столь крайних мер — не допустить, чтобы новая бизнес-модель превратилась в объект упреков со стороны ваших внутренних оппонентов, на чью вотчину вы покушаетесь. В крупных компаниях противники вашего проекта только и ждут, чтобы припомнить вам все неизбежные ошибки и неудачи. Когда SAP разрабатывала SAP Business ByDesign, облачное решение для средних компаний, команда разместилась в отдельном здании, защищенном жесткими мерами безопасности, которые гарантировали, что другие сотрудники SAP не могли вмешиваться в работу специальной группы.

Команды, работающие над новыми бизнес-моделями, добиваются максимальных результатов, если они административно и физически независимы от повседневного бизнеса компании. Такая организация облегчает разрушение доминирующей отраслевой логики и применение радикально новых подходов. В то же время повышается вероятность того, что новая бизнес-модель хорошо приживется. Хотя ошибки на первых порах неизбежны, они вовсе не означают конца: новую бизнес-модель необходимо активно продвигать в массы, чтобы ее приняли. Это нелегкая задача.

Сформулируйте цели

В управлении переменами значительная роль отводится не только видению и долгосрочному плану действий, но и конкретным целям в отношении вводимых ресурсов и результатов. Для классического определения целей мы рекомендуем принцип SMART:

• Specific (конкретность): цели должны быть конкретны и четко сформулированы;
• Measurable (измеряемость): цели должны иметь четкие критерии оценки;
• Acceptable (приемлемость): цели должны быть приняты командой;
• Realistic (реалистичность): цели должны быть достижимы;
• Time-bound (временные рамки): цели должны быть достигнуты в заданные сроки.

При инновационном бизнес-моделировании особо пристальное внимание вы должны уделить установлению сроков. На ранних этапах разработки гораздо важнее обеспечить свободу для творчества, чем зажимать людей в жесткие временные рамки. Менеджер по коммерческому развитию в крупной софтверной компании пожаловался начальнику, что финансовый директор постоянно подгоняет его, и потребовал, чтобы компания относилась к коммерческому развитию так же, как венчурные инвесторы к стартапам, — как к инвестициям в новый бизнес, где управленческая команда нуждается в определенной степени творческой свободы, чтобы добиться успеха. К счастью, начальник прислушался к его аргументам, и ему выделили трехлетний бюджет, не требуя демонстрации результатов раньше срока.

Henkel, производитель потребительских товаров, использует принцип «команды 3 × 6»: шесть сотрудников научно-исследовательского отдела в свободном режиме работают над шестью продуктами в течение шести месяцев. Единственное требование — шесть потенциальных концепций по завершении шестимесячного периода, больше ничего. Подобный подход, безусловно, не менее продуктивен для инновационного преобразования бизнес-модели, когда потребность в свободе столь же сильна.

Слишком ранняя постановка целей может задушить новую бизнес-модель. Прежде чем принимать те или иные меры, вам стоит протестировать пилотный вариант на рынке. После формулирования целей многие решения, как правило, принимаются с прицелом скорее на краткосрочный успех, нежели на создание условий для успеха долгосрочного. Компания 3M отдавала себе отчет в таком подвохе и поэтому позволила генеральному директору 3M Services работать независимо в течение года, прежде чем она начала вмешиваться и устанавливать цели и ключевые показатели эффективности. Как заметил сам генеральный директор, «о таком можно только мечтать, ни единой цели за весь год. И это правильная стратегия — бизнес-модели нужно время, чтобы раскрыться в полной мере». Время доказало его правоту. Сегодня компания ведет речь о генерировании четвертой части своей прибыли посредством интегрированных решений в средне- или долгосрочной перспективе.

Внедряйте системы управления эффективностью

Необходимо не только формулировать цели, но и оценивать эффективность отдельных сотрудников, команд и даже инноваций по различным измерениям. Панели индикаторов помогут вам следить за прогрессом и вносить любые необходимые коррективы, если вы сбились с курса. Для оценки достижений следует рассматривать их сквозь призму намеченных целей, и такая тактика может подстегнуть соперничество между коман­дами. Например, в ходе одного нашего инновационного проекта мы каждую неделю вывешивали в кафетерии компании сообщения о быстрых успехах региональных команд. Между командами разгорелось соревнование, но оно не выходило за рамки дружеского, и процесс работы получил мощный толчок.

Если вы желаете достичь поставленной цели, без стимулов никак не обойтись, так что при внедрении бизнес-модели ни в коем случае не игнорируйте этот важный механизм. Нет нужды говорить, что стимулы вовсе необязательно должны иметь денежное выражение; другие виды поощрений, например похвала, оказывают не меньший эффект. За выдающуюся идею CEWE награждает сотрудников бонусом и дает возможность представить идею высшему руководству, если та получает «зеленый свет» на дальнейшую разработку. Часто для сотрудников это значит больше, чем материальное вознаграждение. Швейцарская технологическая компания Bühler проводит среди сотрудников конкурс инноваций. Команда-победитель в качестве награды может либо посетить курс в Гарвардской школе бизнеса, либо подать заявку на выделение первоначального капитала для создания бизнеса, основанного на предложенной идее. Датская компания FLSmidth, ведущий поставщик в цементной и горнодобывающей отраслях, прибегает к схожим стимулам: командам-победителям позволяют уделять половину рабочего времени реализации своих проектов под руководством экспертов Датского технического университета (Копенгаген), своего рода датского Массачусетского технологического института. Поощрение такого плана мотивирует на двух уровнях: внешнем, предлагая деньги и статус, и внутреннем, в том смысле что задание само по себе толкает человека вперед. Эмпирические исследования доказывают, что успех инноваций в большей степени обеспечивают команды с внутренней мотивацией.

Наращивайте способности

Для успешного выведения на рынок инновационной бизнес-модели вам необходимы соответствующие способности, базирующиеся на регулярно применяемых знаниях. Но хотя нужные знания и служат предпосылкой развития способностей, применять их следует правильно. Другими словами, команде следует придерживаться новой бизнес-модели вплоть до того, как она заработает.

Правильно подбирайте команду

Как и любой другой проект, создание инновационной бизнес-модели требует ресурсов. На самом раннем этапе — проектировании — финансовые ресурсы менее значимы, чем ясное видение и целеустремленность. Куда важнее, чтобы руководство и все участники проекта понимали, что за ним стоит. Просто представьте, что Мартин Лютер Кинг вошел в историю, сказав: «У меня есть бюджет!»[8] Однако нельзя отрицать тот факт, что бюджет служит материальным доказательством поддержки со стороны высшего руководства, когда оно берет на себя альтернативные издержки, избавив ключевых сотрудников от повседневных задач ради нового задания.

В современном бизнесе командная работа является настоятельной необходимостью. Но в действительности команды практически всегда набираются наобум. И это может вылиться в проблему, поскольку качество проекта напрямую зависит от качества работающей над ним команды. При отборе членов команды необходимо учитывать такие индивидуальные факторы, как профессиональная компетенция, стиль работы и коммуникабельность, обращая внимание на баланс умений и знаний сотрудников. Свой креативный вклад должен вносить каждый член команды, ибо давно прошли те дни, когда Генри Форд жаловался: «Почему, когда я прошу пару рук, к ним всегда прилагаются еще и мозги?»

Список вопросов для подбора команды

1. Включены ли в команду сотрудники из всех соответствующих функциональных областей, таких как маркетинг, технологии, стратегия, логистика, производство и закупки?
2. Есть ли в ней или хотя бы представлены существующие или потенциальные клиенты?
3. Достаточное ли количество членов команды наделены способностью мыслить нешаблонно?
4. Включили ли мы в команду специалистов из иных областей?
5. Достаточна ли сильна мотивация команды, чтобы преодолеть перво­начальную организационную инерцию?
6. Мы уверены в том, что это не теоретические изыскания? Имеется ли у нас достаточно членов команды с практическим опытом, разбирающихся в повседневных деталях?
7. Хорошо ли налажены связи между командой и остальной компанией, но при этом достаточно ли они отделены друг от друга?
8. Есть ли в команде человек, который может выступить в роли катализатора, ускорителя процесса?
9. Требуется ли участие стороннего руководителя?
10. Есть ли у нас покровитель среди топ-менеджмента?

В прошлом задача по разработке инновации зачастую возлагалась только на инженеров отдела НИОКР; оригинальные концепции ожидались только от «креативных» сотрудников. Сегодня мы знаем, что инновация — и в особенности это касается бизнес-моделей — представляет собой междисциплинарный интерактивный процесс, в котором приходится учитывать максимально возможное количество перспектив. С самого начала создание инновационной бизнес-модели требует непосредственного участия не только научно-исследовательского, но и маркетингового, производственного, логистического и стратегического отделов, отдела продаж, отдела закупок, а также клиентов и поставщиков. Если проект инициировался лишь небольшой командой-ядром, по мере необходимости вам придется обращаться за дополнительным взглядом со стороны. В противном случае вы рискуете пропустить в разработке бизнес-модели белые пятна, которые, если их игнорировать, могут рано или поздно ее погубить.

Приведенные ниже десять вопросов помогут вам в отборе членов команды.

Восполнять недостающие способности

Когда вы начинаете прорабатывать детали бизнес-модели, то можете обнаружить отсутствие у себя определенных способностей для реализации проекта. Восполнить пробелы возможно с помощью одного из трех вариантов.

• Развивайте способности внутри компании. Способности можно развивать внутренними силами посредством обучения особенностям работы, найма новых сотрудников или организации тренингов. Но этот вариант сопряжен с масштабными временными затратами и требует огромного терпения. Когда в 2010 г. консалтинговая и технологическая компания Zühlke решила создать новое подразделение под названием Zühlke Ventures для финансирования и оказания технологической помощи стартапам, принципы распределения венчурного капитала пришлось разрабатывать с нуля. Два руководителя из высшего звена посвящали этой задаче все свое время. Сегодня компания пользуется известностью среди стартапов и предпринимателей, сохранив свои позиции как эксперта в области технологий.
• Устанавливайте партнерские отношения с другими. Ищите партнеров, они могут обладать как раз теми способностями, которые вам необходимы для бизнеса. Найти их проще, чем нанимать для тех же целей новых сотрудников. 3M Services, к примеру, решила предлагать решения на основании собственных продуктов, но предпочла за всеми требуемыми услугами обратиться к партнерам, учитывая отсутствие у себя необходимых ресурсов и достаточно квалифицированных поставщиков услуг. Вот как работает данная система: автодилер заказывает у 3M виниловые стикеры для своих автомобилей, общаясь исключительно с 3M Services по всем вопросам, от определения сроков до расчетов, но сам винил поставляется сертифицированным партнером 3M. 3M Services пользуется способностями более 30 парт­неров. В других областях компания может работать всего с одним поставщиком услуг.

Перейдя в 2000 г. от стратегии активного продвижения товара к стратегии активного привлечения покупателей, швейцарский производитель сантехнического оборудования Geberit осуществил коренные преобразования своей бизнес-модели. Вместо того чтобы продавать свою продукцию предприятиям розничной торговли, компания начала напрямую обслуживать частных клиентов. Не имея достаточных знаний для реализации данной стратегии — ведь компания никогда ранее не работала с клиентами напрямую, — Geberit приняла решение сформировать команду партнеров-сантехников. В качестве стимулов присоединиться к команде Geberit предлагала партнерам такие «пряники», как, например, бесплатная поддержка, конференции и непрерывное обучение и тренинги. Новая бизнес-модель принесла отличные плоды, и сегодня Geberit — лидер на рынке в Швейцарии и Германии.

• Приобретайте способности или компании. Хотя это стратегия позволяет самым быстрым образом овладеть нужными способностями, она же и наиболее рискованная.

Не так давно немецкая Lufthansa вела усиленную борьбу с бюджетными авиакомпаниями. В силу того что структура затрат не позволяла Lufthansa создать собственное бюджетное авиапредприятие, компания решила приобрести Germanwings. В настоящее время Lufthansa пытается балансировать между бюджетными перелетами и услугами премиум-класса. Усугубляет ситуацию еще и тот факт, что новая бизнес-модель продолжает агрессивно наступать на старую, вызывая раздражение клиентов. Один недовольный пассажир написал на странице авиакомпании в Facebook: «Я все больше задаюсь вопросом, когда Lufthansa определится, она гадкий утенок или все-таки журавль».

Основатель Oracle Ларри Эллисон известен своими экстравагантными приобретениями. Изначально компания занималась программным обеспечением для баз данных, однако за последние десять лет потратила более $50 млрд на покупку других компаний. Назначение этих покупок — превратить Oracle в поставщика решений на основе ИТ. Сегодняшние деловые клиенты могут удовлетворить свои ИТ-потреб­ности в Oracle и получать программное обеспечение (ПО) для баз данных, аппаратную часть с операционными системами (приобретенную у Sun), программное обеспечение для виртуализации и администрирования (от Virtual Iron), а также программное обеспечение для ERP (от PeopleSoft, BEA и Siebel) и облачные CRM (от RightNow). Некоторые эксперты скептически настроены по отношению к техническим и коммерческим последствиям интеграции этих приобретений: бизнес-модель все еще находится на стадии разработки, и долгосрочный успех пока еще дело будущего. Но в самой Oracle бизнес процветает. Forbes назвал компанию вторым крупнейшим поставщиком в мире, и по крайней мере частично этот успех объясняется ее приобретениями.

Инновации тоже можно приобретать: многие компании занимаются венчурным финансированием. Среди них 3M New Ventures, которая постоянно мониторит рынок в поисках новых интересных инвестиционных возможностей. В отличие от ряда аналогичных проектов, 3M New Ventures ищет возможности только в стратегически перспективных областях, где 3M могла бы использовать и расширить свои ключевые специализации.

Формируйте культуру инноваций

Ориентированные на технологии компании особенно часто недооценивают или вообще не учитывают влияние корпоративной культуры в управлении переменами. Культура воспринимается с фатализмом: «Все вокруг есть часть культуры, но мы же всего лишь инженеры… наша культура принимает такую форму». На самом деле менеджмент может активно формировать культуру.

3M славится своей прочной культурой инноваций. Правило «15 процентов» — один из видимых аспектов этой культуры. Всем сотрудникам 3M дозволено тратить 15% рабочего времени на выполнение творческих задач. Эту концепцию переняли и другие компании-новаторы, в том числе и Google. При общении с сотрудниками 3M неизбежно понимаешь, насколько им присуща открытость новым идеям. Ежегодно 3M организует инновационный саммит, где сотрудники могут откровенно обсуждать свои инновационные идеи.

В компании W. L. Gore & Associates (Gore), наиболее известной мембранами Gore-Tex, витает такой же дух инновационности. В ней работают более 8000 сотрудников, которые в лучших традициях демократии избирают председателя совета директоров. Компания твердо придерживается основополагающего принципа: сотрудника, которым движет внутренняя мотивация, не нужно заставлять трудиться. Все 8000 сотрудников Gore считаются компаньонами, или партнерами. На срок реализации проекта команды выбирают одного из своих членов на роль лидера. К новичкам не приставляют непосредственного руководителя, они проходят обучение у сотрудника-старожила. Подразделениям не дозволено иметь в штате более 150 человек в целях сохранения гибкости и предотвращения образования иерархических структур. Если то или иное подразделение разрастается больше указанного числа, его в соответствии с так называемым принципом амебы делят на несколько частей. Благодаря данному подходу Gore удается сохранять за собой звание в высшей степени инновационной и открытой компании не только в текстильной сфере, но и в сфере медицинских технологий, электроники и промышленных продуктов. Генеральный директор Терри Келли горячо поддерживает практически анархичную культуру компании. «Никаких званий, никаких должностей. Если вы назначили собрание, а никто не пришел, стало быть, ваша идея никому неинтересна», — говорит она.

Свод законов компании Gore включает следующие принципы:

1. Свобода: будьте самими собой, совершенствуйтесь, развивайте собственные идеи. Неудачи и ошибки не порицаются, учитесь на них. Ошибки — это часть творческого процесса.
2. Обязательства: мы не раздаем задания; скорее, каждый из нас берет на себя и выполняет определенные обязательства.
3. Честность: все сотрудники Gore искренне стараются честно вести себя по отношению друг к другу, к поставщикам, клиентам и всем, с кем мы ведем бизнес.
4. Ватерлиния: перед принятием решений «ниже ватерлинии» — таких, которые могут нанести серьезный вред компании, — сотрудники консультируются с другими партнерами. Во всех остальных случаях эксперименты приветствуются и поощряются.

Гарвардский профессор Майкл Стерн провел исследование по определению специфических особенностей компаний с ярко выраженной культурой инноваций

• Сотрудники проявляют инициативу. Свобода действий имеет огромное значение.
• Разрешение работать над неофициальными «левыми» проектами. Ericsson разрешает сотрудникам заниматься неофициальной инновационной деятельностью. Это проекты, за которыми руководство не следит. Универсал Touring, одна из самых удачных моделей BMW, был разработан в гараже ее сотрудником, поскольку сама компания отказалась от планов по ее выпуску. Но увидев первый прототип, руководство поверило в успех модели. Это, безусловно, обоюдоострый меч: о неофициальных проектах мы слышим лишь тогда, когда они громко выстреливают. Невозможно точно подсчитать, сколько миллионов так и остались в безвестности.
• Озарение. Умение воспользоваться счастливым стечением обстоятельств, претворение в жизнь возможностей, которые подвернулись случайно, — это главное. Именно так в 3M на свет появились клейкие листочки Post-it — случайная идея, которая впоследствии получила коммерческое воплощение. Амебная структура Gore специально разработана для стимулирования данного процесса.
• Разнообразие сотрудников. Компании более инновационны, если там работают сотрудники разных специальностей и профессий, разных национальностей, происхождения и пола. Международная дизайнерская фирма IDEO рассматривает такое многообразие как главный движущий фактор креативности.
• Коммуникация, коммуникация, коммуникация: инновации практически всегда являются следствием коммуникации. 90% всех инновационных бизнес-моделей представляют собой новые комбинации существующих идей, концепций и шаблонов. Хотя выдающиеся открытия, сделанные изобретателями-одиночками, до сих пор важны, они меркнут по сравнению с инновациями, которые претворяются в жизнь благодаря командной работе.

Все эти аспекты должны находиться под контролем и воздействием со стороны руководства. Формировать корпоративную культуру гораздо труднее, чем вводить в употребление новый инструмент разработки, но это возможно. Самые важные рычаги в вашем распоряжении — сотрудники, цели, ваше отношение к неудачам и вы сами как ролевая модель.

Успешные инновационные бизнес-модели рождаются из открытой культуры и умения учиться на совершенных ошибках. Вот в чем парадокс: скептики правы в девяти случаях из десяти, когда отвергают новую бизнес-модель, но если скептик стоит во главе компании, у инновации нет ни малейшего шанса и компания будет уничтожена конкурентами. Сильная культура инноваций придаст вам сил для разрушения доминирующей отраслевой логики. Но это задачка не из легких. Людям тяжело отвыкать от устоявшихся привычек, и вам придется изрядно потрудиться, чтобы убедить окружающих: инновационная деятельность куда увлекательнее, чем привычный порядок вещей.