Управління персоналом

HR-бюджет для начинающих

Друк

Что же такое бюджет? Это финансовый документ, отражающий (разумеется, с «денежной» стороны) серию спланированных событий, которые свершатся в будущем. Бюджет помогает оптимально распределить ресурсы организации во времени.

Вес любой должности в компании также определяется, в первую очередь, размером бюджета, которым управляет человек на этой должности. В данном случае «размер имеет значение».

Подготовительный этап

Итак, что же нужно сделать, приступая к бюджетированию? Мой опыт показывает: среди задач, которые необходимо решить в конце года, бюджет хотя и стоит на пьедестале почета, но отнюдь не на первом месте — это процедура второго или третьего этапа планирования в организации… Сначала нужно найти ответы на «фундаментальные» вопросы:

  • Какой должна быть наша организация завтра, послезавтра, через месяц, спустя год, несколько лет?
  • Для чего она существует?
  • Какие ценности мы разделяем?
  • Какие проблемы необходимо решить в ближайшем будущем?
  • Какие цели приоритетны?
  • От каких задач стоит отказаться?
  • Как цели будут взаимоувязаны между собой?

Как правило, ответы на подобные вопросы ищут собственники и руководители компании, собравшись на стратегическую сессию. Если в организации стратегические сессии не проводятся — не беда. Эйчар тоже может стать законодателем правильных традиций, проявить инициативу — провести такую сессию для начала, например, в своем департаменте.

Как подготовиться к стратегическому планированию? Предлагаю работать по плану:

  1. Описываем сложившуюся в сфере управления человеческими ресурсами ситуацию. Для этого можно воспользоваться готовыми управленческими инструментами: SWOT-анализ (приложение), HR-метрики, анализ существующих проблем.

Приложение

SWOT-анализ — инструмент, который помогает определить:
S (strength) — сильные стороны, преимущества перед конкурентами в данной конкретной ситуации.
W (weaknesses) — слабые стороны, объективные недостатки.
O (opportunities) — возможности для повышения конкурентоспособности.
T (threats) — угрозы (возможные действия со стороны конкурентов, изменения законодательства, форс-мажорные обстоятельства и пр.).

В процессе SWOT-анализа используется специальная матрица:

SWOT-матрица

Позитивные/ полезные факторы
для достижения целей

Негативные факторы/ угрозы/ риски
на пути к достижениям целей

Внутренние
Факты/ факторы, присущие организации
Сильные стороны
Все, что сейчас хорошо для организации, помогает эффективно ею управлять и развивать
Слабые стороны
Все, что плохо для организации прямо сейчас, воздействие чего нужно немедленно ограничить, изменить или прекратить
Внешние
Факты/факторы, присущие окружающей среде
Возможности
Все, что будет хорошо для развития организации в будущем
Угрозы
Все, что угрожает развитию организации в будущем, чего нужно избежать (с чем справиться)

Примеры вопросов, ответы на которые помогут выявить важные факторы:

  • Какие тренды рынка труда могут оказать влияние на обеспечение компании персоналом?
  • Какие компенсационные пакеты предлагают кандидатам ключевые конкуренты?
  • Какие регламенты/ политики в компании неэффективны/ устарели/ нуждаются в пересмотре?
  • Соответствует ли размер комиссионных/ премии росту показателей производительности сотрудников?
  • Соответствует ли уровень квалификации сотрудников потребностям организации? Получают ли сотрудники необходимую подготовку? В полном ли объеме? Своевременно ли?
  • Достаточное ли число сотрудников сконцентрировано на ключевых направлениях деятельности компании?
  • Как люди оценивают эффективность коммуникаций между различными подразделениями?
  • Разработан ли план замещения ключевых должностей?
  • Знают ли сотрудники цели/ задачи — компании/ отдела/ свои личные?
  • Регулярно ли проводится оценка?
  • Во всех ли подразделениях используются показатели для измерения/ оценки индивидуальной производительности?

Примеры результата SWOT-анализа в области управления персоналом:

Слабые стороны:

  • проблемы с закрытием вакансий руководителей отделов продаж в западных регионах;
  • слишком сложная схема расчета бонусов для отдела продаж;
  • низкие показатели вовлеченности сотрудников в подразделениях продаж южного региона (на 25% ниже, чем в среднем по компании).

Возможности:

  • запуск программы по подготовке корпоративных тренеров;
  • разработка инсентив-программы для филиалов южного региона;
  • открытие профильного вуза в западном регионе;

Угрозы:

  • выход на рынок двух крупных конкурентов, реализующих агрессивную политику «перекупки» квалифицированного персонала;
  • рост стоимости услуг провайдера, предоставлявшего услуги по обучению менеджеров продаж.

Применение. Ключевые вопросы, на которые необходимо найти ответы при обсуждении полученных результатов:

  • Как можно развить сильные стороны?
  • Как прекратить действие негативных факторов/ рисков?
  • Как можно использовать возможности?
  • Как можно защититься/ предотвратить негативные последствия рисков/ угроз?

Результаты SWOT-анализа используются для разработки стратегии. Выявленные проблемы необходимо проанализировать при обсуждении дальнейшего развития компании. Главный стратегический вопрос: как превратить негативные факторы в позитивные?

Рекомендации. Поскольку SWOT-анализ отражает индивидуальные мнения и оценки, получаемые результаты всегда достаточно субъективны. Тем не менее, соблюдение при его проведении простых правил поможет достичь успеха даже новичкам:

  1. Будьте реалистами, оценивая сильные и слабые стороны организации: описывайте факты, а не мнения.
  2. Анализ должен ясно разграничить: где организация находится сейчас, и где хочет оказаться в будущем.
  3. Будьте конкретны, избегайте «серых» зон.
  4. Всегда анализируйте все показатели в соотношении с результатами (позицией, действиями) конкурентов — «лучше, чем»; «дешевле, чем»; «менее эффективно, чем»…
  5. Анализ следует делать максимально простым, кратким и понятным, но проводить его нужно регулярно.
  6. Избегайте неоправданных усложнений и излишней «математики»: ситуация на рынке меняется моментально, поэтому своевременно «почувствовать» тренд гораздо важнее, чем скрупулезно провести самый лучший «двойной регрессионный анализ»…
  7. Исключайте из списков «сильные стороны» и «возможности» все пункты, доступные конкурентам.

Мы, например, для подготовки бюджета активно используем HR-метрики (табл. 1). Большинство предприятий, которые входят в группу компаний «НИКО», являются однотипными (автомобильные дилеры), что позволяет сравнивать между собой их показатели, устанавливать нормативы и плановые индикаторы.

Табл. 1. HR-метрики

Эффективность бизнеса

Год

Отклонение, %

2011

2012

Зарплата сотрудников/ валовая прибыль

Зарплата продавцов/ валовая прибыль от реализации авто

Зарплата работников сервиса/ валовая прибыль от услуг сервисов

Затраты на одного сотрудника

Доход на одного сотрудника

Валовая прибыль на одного сотрудника

Коэффициент затрат на персонал (фонд оплаты труда/ общие затраты)

Другие показатели

2011

2012

Отклонение, %

Число административного персонала от общей численности, %

Число сертифицированных продавцов от общей численности продавцов, %

Число сертифицированных механиков СТО от общей численности механиков, %

Эффективность трудовых затрат организации (отношение числа сотрудников
операционного звена к общей численности персонала), %

Если нет возможности провести внешний бенчмаркинг (сопоставление информации о собственной деятельности с лучшими практиками в отрасли), очень полезно сделать бенчмаркинг внутренний — сравнить показатели схожих подразделений или оценить показатели одного подразделения в динамике (месяц к месяцу, квартал к кварталу, год к году).

  1. Уточняем у руководителей планы и цели направлений на следующий год (обязательно у «центров прибыли»). Кроме того, знакомимся с прогнозами и тенденциями развития отрасли, локального рынка на ближайший год.
  2. Исходя из собранной информации, формулируем цели и задачи HR-подразделения.
  3. Утверждаем цели и задачи у непосредственного руководителя.
  4. Приступаем к планированию бюджета.

Правильность такой последовательности в постановке вопросов мы можем проиллюстрировать на примере самой маленькой «компании» — семьи. Например, у каждого из супругов есть мечта: традиционно у мужа — автомобиль, у жены — шуба, у детей — новые игрушки. Также семья хотела бы отдохнуть за рубежом и оплатить обучение одного из супругов в престижной бизнес-школе. Но достаток их ограничен, поэтому накопленных средств хватит на реализацию одной крупной мечты или нескольких средних.

Как же происходит распределение семейных фондов?

  1. Тот, кто пользуется большим авторитетом в семье, тратит общие деньги на то, что хочется именно ему. Понятно, что этот вариант — явно неправильный.
  2. Супруги совместно обсуждают цели, которые стоят перед семьей в краткосрочной и долгосрочной перспективе, а затем устанавливают приоритетность трат в зависимости от их ценности для всех. Допустим, первое место может занять инвестиционный проект — получение степени МВА, а второе — семейный отдых, как залог здоровья всех членов семьи в будущем. Этот вариант мне представляется более разумным.

Разработка бюджета

В нашей компании принята следующая последовательность этапов бюджетирования:

  1. Для каждого центра финансовой ответственности (ЦФО — центры прибыли, центры затрат) назначаются ответственные. Это значит, что каждый из руководителей ЦФО отвечает за планирование и контроль всего списка отнесенных к его центру доходов и расходов.
  2. Менеджеры по персоналу наших компаний анализируют затраты на персонал за прошлые периоды (табл. 2).

Табл. 2. Анализ затрат на персонал
(проводится по каждой компании отдельно)

Статьи затрат

2013
год

2012
год

Отклонение
2013/2012 годы

Затраты на персонал:
• заработная плата, грн.
• отчисления в фонды, грн.
• бонусы и премии, грн.
Социальные выплаты и льготы
Обучение персонала (оплата третьим лицам)
Командировки
EBITDA (без внутригрупповой аренды, услуг, оплаченных
в концерне и обучения персонала), грн.
Чистая прибыль, грн.
Количество сотрудников, человек
EBITDA на одного сотрудника, грн.
Затраты на одного сотрудника, грн.
  1. Руководители согласовывают с ключевыми контрагентами количественные и ценовые показатели деятельности на следующий год. Например, для HR-подразделения это могут быть:
    • договоры с рекрутинговыми компаниями о размещении вакансий, с тренинговыми компаниями об услугах по обучению;
    • затраты на предоставление дополнительных льгот (медицинское страхование, оплата питания, услуги фитнес-центров и т. д.) и пр.

В случае отсутствия информации от контрагентов бизнес-подразделение обязано предоставить собственный прогноз выручки либо расходов (табл. 3).

Табл. 3. Статьи расходов департамента по работе с персоналом (пример)

№ п/п

Статьи затрат

План 2013
года, грн.

Факт 2012
года, грн.

Отклонение, %

Комментарий

1

Затраты на привлечение персонала

1.1

Rabota.ua (консолидированы в концерне)

1.2

HeadHunter (консолидированы в концерне)

1.3

Привлечение внешних провайдеров (рекрутинговые компании)

1.4

Оценка кандидатов (тестирование)

1.5

2

Обучение персонала

2.1

Тренинг «Прямой поиск»

2.2

 …

3

ФОТ департамента
годовая заработная плата, включая надбавки и гарантированные премии, грн. (до налогообложения)

3.1

Должность ….

3.2

4

Мобильная связь

5

Участие в обзорах рынка труда

5.1

Провайдер 1

5.2

Провайдер 2

6

Командировки

6.1

Должность ….

6.2

7

Подписка на периодические издания

8

Корпоративные мероприятия

8.1

23 Февраля, 8 Марта, День рождения компании, Новый год

9

HR-проекты ГК «НИКО»
(конкурс «Лучший по профессии», централизованные программы развития и оценки персонала)
  1. Бюджеты департаментов консолидируются финансовым менеджером, обсуждаются на совещании руководства, согласовываются или направляются на доработку. Утвержденный директором компании бюджет направляется в концерн.
  2. Руководители концерна, отвечающие за функциональные направления, рассматривают бюджеты ЦФО в зоне своей ответственности.
  3. Изменения затрат на персонал, связанные с фондом оплаты труда, рассматриваются отдельно на заседании Компенсационного комитета.
  4. Итоговое утверждение бюджетов компаний происходит на заседании Бюджетного комитета.

Подготовка HR-бюджета — задача непростая и очень ответственная. Именно так к ней и следует относиться: как к сложному ответственному делу.

Выбор той или иной статьи и ее вес в общих затратах на персонал определяется как стратегическими целями компании, так и приоритетами развития бизнеса на ближайшую перспективу. Например, если важнейшая задача компании на следующий год — открытие представительства в другом городе, то приоритетной статьей HR-бюджета будет «рекрутинг», а если выпуск совершенно новой продукции, то — «обучение» и т. п.

Большинство статей затрат HR-бюджета являются отражением основных HR-функций (подбор, адаптация, оценка и обучение/ развитие сотрудников) в плоскости финансов. Подумайте, какие ресурсы окажутся необходимыми для эффективной реализации каждой из функций. Только вы знаете:

  • Как лучше подбирать персонал — самостоятельно или привлекая рекрутинговые агентства?
  • Запланированы ли на адаптационный период поездки, например, на заводы-производители?
  • Оценку персонала будут проводить менеджеры компании или привлеченные консультанты?
  • Как планируется обучать персонал?

Еще одна важная функция HR-менеджмента — формирование корпоративной культуры находится на стыке сфер влияния HR- и РR-служб, поэтому при подготовке бюджета следует учесть затраты на всевозможные корпоративные мероприятия, конкурсы, поздравления и т. д.

Выше мы указывали, что большинство затрат на персонал определяется HR-функциями, но есть и исключение — фонд оплаты труда (ФОТ). Для большинства компаний заработная плата — это основная (и по важности, и по размеру) статья расходов на персонал. Конечно, в зависимости от принятой в компании практики эти затраты могут отражаться как в составе HR-бюджета, так и в составе бюджетов других подразделений (например, бухгалтерии). Но в любом случае HR-подразделение принимает участие в формировании ФОТ, его утверждении и корректировке. Расчет и обоснование затрат по этой статье — не только самая важная, но и самая сложная часть работы по подготовке бюджета, ведь при этом необходимо учесть множество различных аспектов:

  • плановое расширение штата;
  • выплаты компенсаций при сокращении штата;
  • наличие в структуре заработной платы постоянной и переменной частей (последняя является переменной величиной, поэтому спрогнозировать ее размер можно только приблизительно);
  • прогнозируемый уровень инфляции и средний уровень оплаты труда по отраслевому рынку (при изменении этих показателей, возможно, потребуется индексация выплат);
  • расходы по социальному пакету (оплата проезда, питания, лимиты на мобильную связь, медицинскую страховку), а также на различные поощрительные выплаты.

К сожалению, спланировать с точностью 100% расходы на оплату труда невозможно: сотрудники увольняются, берут больничные, уходят в отпуск, уезжают в командировки и т. п. Все эти обстоятельства влияют на точность прогнозных расчетов. По рекомендациям экспертов, допустимое отклонение ФОТ при годовом планировании не должно превышать 10%.

Утверждение бюджета

Предполагаю, что во многих компаниях в бюджетных комитетах собраны авторитетные менеджеры. Большинство из них руководствуются поговоркой «деньги на деревьях не растут» (это одна из моих любимых), поэтому мимо них не пройдет ни одна «лишняя» копейка. А учитывая, что ФОТ входит в число наиболее крупных статей расходов в любой компании, думаю, к защите своего бюджета эйчарам придется серьезно готовиться.

Как мы готовимся к защите бюджета?

Шаг 1. Показываем динамику изменения затрат на персонал и показателей производительности. Иногда этой информации достаточно, чтобы оценить — что именно мы планируем сделать, и что в итоге получат собственники. Если же динамика показателей не очень оптимистична, переходим к следующему шагу.

Шаг 2. Проведенный ранее анализ помогает нам детализировать увеличение затрат на персонал: в таблице 4 четко видны причины роста расходов (например, повышение заработных плат, увеличение налогов вследствие изменения налогового законодательства и пр.). Если рост затрат связан с повышением заработных плат, переходим к следующему шагу — анализу потребности в изменении заработных плат.

Табл. 4. Анализ затрат на персонал, детализация

1. Вакансии

Департамент

Фонд оплаты труда, грн.

Названия вакансий

Департамент по работе с персоналом
2. Повышение заработной платы

Департамент

сумма

комментарии

Департамент по работе с персоналом
3. Рост затрат на обучение персонала

Департамент

сумма

комментарии

4. Увеличение отчислений в фонды и налогов

сумма

комментарии

5. Рост затрат на командировки

Департамент

сумма

комментарии

Шаг 3. Свести бюджет только в разрезе зарплат было бы крайне трудно, ведь сколько ни плати сотруднику, ему всегда будет мало. К счастью, действие закона «всевозрастающих потребностей» человека компенсируется законом «относительной ограниченности ресурсов для их удовлетворения».

На рост вознаграждения (а, соответственно, и ФОТ) влияют не только объективные условия (ситуация на рынке, конкуренты, кризисы и пр.), но и субъективные: многие руководители искренне стремятся улучшить условия труда для своих подчиненных (если последние их устраивают), хотя есть и такие, кто стремится платить как можно меньше. Поэтому, проводя дискуссии с руководителями направлений по поводу повышения зарплат сотрудникам, менеджер по персоналу должен руководствоваться объективной информацией — в первую очередь, обзорами заработных плат. В своей практике мы используем обзоры одной-двух компаний-провайдеров: стремимся понять общие и отраслевые тренды, а также сравниваем наши зарплаты с медианой рынка.

Принимая окончательное решение по изменению заработных плат, стараемся учесть все «за» и «против»: не только данные по рынку труда, но и результаты ежегодной оценки (табл. 5). И хотя все точки зрения одновременно учесть невозможно, как правило, итоговое решение бывает достаточно взвешенным.

Табл. 5. Форма для рассмотрения изменений заработных плат

№ п/п

Ф.И.О.

Должность

Заработная плата 2012 года (после налогообложения), грн.

Предложения по изменению заработной платы, грн./%

Обзор Ernst &Young, NET

Отклонение к медиане 2012 года, %

Название должности в Обзоре

Результат ежегодной оценки

1-й квартиль, грн.

Медиана, грн.

3-й квартиль, грн.

1

Иванов С. П.Финансовый менеджер

7000

7700 (+10)

5373

7382

10 848

–5

Финансовый менеджерСоответствует ожиданиям

2

Иванова Н. П.Бухгалтер

6000

6000
(0)

4500

5800

7500

+3

бухгалтерСоответствует ожиданиям

3

Сидоров Г. О.

Чтобы продемонстрировать общий подход к изменению зарплат, в таблице 5 приведены условные примеры (они не отражают практику нашей компании). Мы видим, что текущий уровень оплаты труда финансового менеджера Иванова С. П. несколько ниже медианы рынка, при этом оценка результатов его работы — позитивная. Поэтому Компенсационный комитет вполне может согласиться с предложением руководителя о повышении заработной платы данному сотруднику на 10%.

Заключение

В заключение хотел бы еще раз подчеркнуть: бюджет — это очень важно, ведь эффективное планирование финансов способствует успешному развитию компании в долгосрочной перспективе. Само наличие/ отсутствие бюджетного процесса, а также качество бюджета помогают понять, чего в нашей организации больше — порядка или хаоса.

Качественный HR-бюджет компании:

  • ориентирован на стратегические цели и задачи;
  • связан с текущей деятельностью подразделений (центров ответственности);
  • обоснован — содержит необходимые для бизнеса аналитические разрезы;
  • детализирован и расписан по срокам;
  • выполним — для всех показателей установлены достижимые значения.

Для того чтобы бюджет стал эффективным управленческим инструментом, в процессе его составления и исполнения необходимо придерживаться нескольких правил:

  1. Принятый бюджет обязателен(!) к исполнению.
  2. Бюджеты всех подразделений должны быть стандартизованы (это оптимизирует
  3. отчетность и позволяет своевременно получать объективную и полную информацию).
  4. Статьи расходов должны быть в достаточной степени детализированы, чтобы давать информацию о том, на что тратятся деньги (контроль снижает риск нецелевого использования ресурсов недобросовестными сотрудниками).
  5. Квартальные бюджеты дополняют годовой бюджет, поскольку помогают оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Наша розсилка

Випадкова цитата

Деньги – только транспортное средство, которое предоставляет вам варианты, и я говорю, что есть только одна вещь, которую деньги не могут купить – бедность.

— Джерри Дойл

PUSH-повідомлення

Підпишись на оперативні сповіщення про оновлення на нашому сайті. Натисни дзвіночок в правому нижньому кутку і натисни ОК. Підтримується браузер Chrome та Firefox

HR-бюджет для начинающих

Час читання: 27 min
0